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“去年马老师又提出一个新的名词叫‘新零售’，很多人担心是不是马老师又来颠覆我们一次？我觉得非常高兴，因为马云和阿里巴巴公开承认了电商不是完美的，电商不是万能的。” 在11月29日举行的2017第一财经年度峰会上，嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲这样说。
在他看来，如果电商是完美的、是万能的，为什么阿里巴巴马云还要提新零售？“3万亿（人民币）的电商打败了4800多亿美金的沃尔玛，继续发展下去战争不就结束了吗？”
卫哲在传统零售干过，也在电商阿里巴巴干过。他认为，电商存在到今天，一直有三大软肋：一是部分商品品类、电商的用户购物体验并不好，二是营销成本水涨船高，三是物流成本居高不下。
卫哲举例，淘宝在2003年成立以后的三年内，获取一个网络购买用户成本大约为2到3元，而现在几乎不可能低于100元。而且，今天电商全部是到家的B2C物流， 这要比B2B物流成本平均高出10%，综合判断电商的加价率，低于20%的电商是一定亏钱的。
值得注意的是，阿里巴巴投资了欧尚、大润发、银泰百货，但卫哲认为这并不意味着传统零售的春天到来了。因为传统零售两大硬伤仍旧存在，一个是坪效，一个是人效。“对于传统零售而言，租金要涨，人工要涨，坪效、人效不提高，零售企业利润很难提高。”
“今天提新零售，就是必须左手去打败电商，解决电商的三大软肋；右手要打败传统零售，要克服传统零售的两大硬伤，这样才能把新零售树起来。”卫哲说。
具体而言，如何树起新零售，卫哲提了四个“起来”：消费者的体验要拉起来，电子会员建立起来，虚拟大店搭起来，供应链电商化通起来。
“新零售的未来一定在中国，如果说淘宝多少还是有点追随亚马逊、Ebay开创的模式，那么中国在很多行业的新零售，用不了多久可以引领全世界。”卫哲判断。
附：一财科技整理的卫哲演讲全文
卫哲：大家好！感谢第一财经的邀请，我是四大（会计师事务所）CFO出身，马云说四大特别是CFO出身的人眼光视野都是非常小，基于数字对短期的未来做决策。
第一次在哈佛商学院，2000年1月份的时候遇到马云，说阿里巴巴以后的零售额一定会超过沃尔玛，我说你大概知道沃尔玛多少，他说我不知道，我说你不知道怎么超过？他说无知者无畏，我知道了我就害怕不敢超过他。沃尔玛4800亿美金的营业额，淘宝三万亿早就过了。
所以当时2000年1月份的时候见到马云，他简直是长得像外星人，说话也是外星人，后面发现他真的是外星人。因为外星人是ET，他是English Teacher。
另外我还有一个崇拜的是上海的叶永烈老师，他写了一本书叫《小灵通漫游未来》，我跟85后谈这本书，他们以为我讲电信革命，还有小灵通，还有漫游，有代沟。
我读这本书时是9岁，我觉得我这一辈子可能不能见到叶老师书中所描写的场景，其中一个场景是你在家里的任何一个地方打开终端，就能与美国的妈妈、欧洲的爸爸通话，并且能够看到大家。1979年的我是想不到的，出门坐上车没有司机，车带到你想去的地方，无人驾驶。区别就在于叶老师比马老师差一点，叶老师写出了童话，马老师把童话做成了神话。
去年，马老师又提出一个新的名词叫“新零售”，很多人担心是不是马老师又来颠覆我们一次。我觉得非常高兴，因为马云和阿里巴巴公开承认了电商不是完美的，电商不是万能的。如果电商是完美的，是万能的，为什么阿里巴巴马云要提新零售。刚才提到3万亿的电商打败了4800多亿美金的沃尔玛，继续发展下去战争不就结束了吗？
为什么提出新零售？我在传统零售干过，也在电商阿里巴巴干过。我觉得电商存在到今天，一直有三大软肋变得越来越软。哪三大软肋呢？
一个是部分商品品类，电商的用户购物体验并不好。哪些体验呢？还挺重要的。衣、食、住、行，衣和食都不好。食品不用说了，新零售的代表，阿里旗下的盒马鲜生，开到线下店去了。你说电商的生鲜品类一直是问题，这次为什么亚马逊要买美国线下最大的生鲜零售商？亚马逊也知道生鲜纯电商太难了，京东也投永辉。
那服装总没问题了吧？电商开始就是3C和服装两类产品，其实服装也有很大的问题。服装类电商的退货率平均水平在20—25%，传统服装门店的退货率通常是在1%。消费者已经用脚投票了，买四件衣服就退一件回去，25%的退货率。退货消费者第一是不高兴的事情，哪个消费者以退货为荣，第二个退货是对社会效率最大的摧毁。我们做零售最怕退货，退货对社会无贡献却消耗成本。
第二大软肋叫营销成本水涨船高。淘宝在2003年成立以后的三年内，那个时候我们获取一个网络购买用户大概2—3块人民币，现在几乎不可能低于100块。电商没有商铺和租金，可以将商铺的存在就像营销获客一样。当时2、3块钱一个客人等于是零租金，但是今天每单要付一百多块，相当于租金占营业额的10%。我做财务的突然就想起来了，这跟百安居差不多，百安居也可以把租金控制在营业额的10%以内。优势没了，而且水涨船高还在涨，线下的Mall多了租金倒没那么快，现在是线上的获客成本高了。
第三个是物流成本居高不下，传统零售是B2B物流，我商品到了门店物流结束，消费者拿到回家。今天电商全是B2C物流，到家的。B2C物流比B2B物流成本平均高出10%，我说居高不下。前面一个是水涨船高，还会更贵，物流还会不会更贵？不见得，但是也不可能降下来。
所以这样大家想，我营销10%摆在那儿了，物流10%摆在那儿，所以电商的加价率，低于20%的电商是不是一定亏钱？突然你就想到为什么全国人民前段时间都知道美国除了沃尔玛，还有一家COSTCO。COSTCO今年毛利率、加价率控制在9%，你突然发现电商低于20%不能活，传统企业居然靠9%的毛利率活得很好，所以电商的三大软肋暴露无遗。
阿里巴巴投资了欧尚、大润发、银泰百货，那是不是传统零售的春天又来了呢？也没来。传统零售两大硬伤都还在，传统零售哪两个硬伤呢？我们以前做传统零售的CFO、CEO ，整天看两个数字，一个是坪效，一个是人效。为什么关心？因为我知道这是我的硬伤，天天看这两个有没有恶化，坪效是平米产出，人效是每个人的产出，为什么这么关键？租金要涨，人工要涨，坪效、人效不提高，零售企业利润很难提高。你想想这个店的租金涨、人工涨，营业额不涨，那利润一定下降。
传统零售的两个关键节点就是时间、空间有限，所以我们商圈有限，经营时间有限、经营商品有限，同店同品不可能上涨的，一个老店通常5年就涨不上去了，有的店3年就涨不上去了。所以我们今天提新零售，就是必须左手去打败电商，左手解决电商的三大软肋，右手要打败传统零售，要克服传统零售的两大硬伤，这样才能把新零售树起来。
新零售的检验标准很简单，任何商业模式的检验标准都很简单，第一个真的让消费者体验多快好省有进步，大幅度提高。第二个消费者的多快好省不是靠补贴做到，而是效率大幅度提高。一个好的模式，客户体验提升，自身效率提高才是好的模式，缺一不可，次序不能错。
怎样解决？新零售怎样做起来？新零售是四个“起来”，这四个做到了新零售就起来了。
第一个消费者的体验拉起来，传统零售原来由于租金问题、人工问题，在拼命压缩服务、压缩体验。你这样更干不过电商，要把体验拉回来。比如说我非常看好的孩子王，做母婴、儿童的他们拿出这么贵的面积，1/3的面积拿出来做免费的游乐场。在店内，这就是电商无法取代的体验，孩子在里面玩玩具，家长能跑远吗？
刚才说到服装，我们投资的江南布衣，我们做了统计，大概各位女士试四次衣服买一件，或者是四个女士试一次，也有人买单，所以体验到消费很自然。江南布衣我们强调的不是做销售，而是把试衣间搞大一点，要求店员每天把客户试衣服的次数做到位，营业额就有了。当然我们提高了试衣间的舒适度，优衣库的试衣间还有别的体验这超出我们的能力了。
苹果是高科技公司，但是这么高科技的公司把英国的巴宝莉总裁请过去做线下旗舰店的总经理。我做零售到哪儿都找店长、店员聊，我去过全球十个苹果的店，我说你这个月的营业额是多少？店长都不知道营业额，不知道目标；再问店员这个月你完成多少，提成多少？他们清一色地告诉我不知道营业额多少，我也没有销售佣金。
当年为什么我们要问这两个问题？因为零售店唯一存在的目的就是为了做营业额。苹果将这两个指标拿掉，苹果店存在的意义，在座的人都去过，你们有没有被人在旁边推销过？这位大哥、这位老板您至少是苹果X，我在苹果店没有人为我推销过任何东西，我在苹果店最开心的是体验，所以苹果店早就是存在的新零售。
刚才说的孩子王、江南布衣，核心都是做一件事，把消费者的体验拉起来。盒马鲜生第一天进去告诉你，我在这儿买的东西可以在店内吃的，吃是体验，把用户体验拉起来。
第二个是把电子会员建起来，这是新零售重要的标志。传统的零售是经营产品，百安居我一年卖掉多少马桶、多少瓷砖，我卖给多少人？卖给多少人我不知道，出门就跟他们失联了。
带着经营产品的习惯加入阿里巴巴以后，我参加了淘宝的预算会议。我印象很深，那一年的淘宝已经做了一千亿人民币了，马云说你们讨论明年的目标，开一个目标不改了，明年四千亿去，我传统零售的腿都软了。我们的思维是什么，要看看去年一千亿是什么商品完成的，卖了多少衣服、多少3C产品？四千亿我要卖多少衣服和多少家电，我怎么堆都堆不起来，是不是腿得软？
但是淘宝那时候是一些85后，我们看看他们不是这么算的，淘宝预算怎么做？先看过去一千亿是由多少一颗钻的买家贡献，多少两颗钻的买家贡献，多少一个皇冠的买家贡献，多少双皇冠的买家贡献。他说简单，我们把一百万的一颗钻想办法搞出50万变成两颗钻，然后两颗钻的搞成三颗钻。因为大家知道买淘宝多一颗钻就得剁很多次手。
所以很快团队就说我们从一千亿到四千亿，并不是靠商品堆出来，而是把会员分级做好把人运起来，所以新零售很重要的核心是向互联网学习，不能再靠垒砖头的方式来促业绩增长，我们要用垒人头的方法实现增长。
新零售之前你是做不到的，没有移动互联网你是不可以实现的。在PC互联网时代，我面前电脑这个样子，当时是叫人机分离，你在电脑前面一定不在商场，你在商场一定没端着电脑。这时候电商和零售是对立的，电商做多一块钱，零售就得少做一块钱。
今天不一样，智能手机在每个人口袋里就是电脑，你去商场是人机合一，人机合一时任何线下商场都有机会发展电子会员，以前只有淘宝能干的事今天每个商场都能干，要把电子会员建起来。今天江南布衣的电子会员，就一千多个店电子会员一百多万，活跃的有交易的是一百多万，电子会员的营业贡献额达到了60%以上。所以才能让江南布衣一个15年的品牌，15年的店，成为香港零售市场的奇迹。15年的店，同店同品增长8%—10%，刚才说5年同店同品就不涨了。我们现在帮助一个很重要的电力连锁品牌，让它月销售额20—30万的店达到二、三百万，新零售的核心不是提高5%—10%，要提高5—10倍，让他的人效和电商媲美。所以第二个是电子会员建起来。
第三个是虚拟大店搭起来。刚才说到传统零售，店的面积有限，所以要扩大店的面积，就应该在每个小店上架一个大店。我们在帮这家便利连锁店，线下是一个连锁店，线上一个虚拟式的大店。
我们现在做到虚拟式大店加价率8%，照样可以盈利。我们把货送到便利店，便利店到你家不超过500米，这段路你自提，物流成本不增加，获客在店内把现有客户转为电子会员，获客成本为零。所以我们和COSTCO一样，加价8%一样盈利，靠的是虚拟大店。
虚拟大店是谁做的呢？是交给店员成为他的大号V店来做的，这也是我反对无人零售的原因，人是零售中的成本，但是人也是变成投资，人变成最重要的环节，你的店员。但是我是反对长期保留营业员这一角色，无人收银是对的，无人零售是不对的。只把这么宝贵的人做收银很可惜，然后机器人理货我也支持。这是虚拟大店建起来，赋能你的店员，赋能你的小店。
第四个是供应链电商化通起来。原来供应链对应IT化，是沃尔玛时代发明的，我基于历史数据算一下商品放多少库存，一旦低于警戒线我就补货。沃尔玛时代叫IT化供应链管理，所以我提出供应链电商化管理，举个很简单的例子，还是江南布衣的案例，我们当时看它的服装，缺码、缺色是各位女士头疼的，这个颜色有吗？这个码号有吗？没了，基本上走了。所以我们就看怎样把供应链做好，我给出的意见是不做供应链。我们想一个简单的办法，每个店卖衣服卖到最后一码，机器里面电脑里面把这个锁死，卖到最后一个码一个色这个衣服不能卖了，你可以试，然后试完第二天寄到家，你空手购物，你也不用担心你买的是旧品，肯定是新的，我还获得了客户的电话和家庭住址。这步做完，所有的店全色全码再也不考虑断色断码，我们叫内淘宝，就是向内部库存订货。
第二个更革命，我们尝试零库存，所有店铺全色全码铺好一次货，全部没有实物库存，所有的消费者试完以后直接店内下单，24小时送到你家，消费者空手购物也很满意，有几位是今天买了衣服今天一定要穿的，没关系，第二天一样的。那我们库存周转速度可以提高多少，大家可以想一下每个传统服装店的小仓库，仓库没了，变成了更多的试衣间，仓库的库存解放出来，全公司一盘货就OK了，传统零售也像亚马逊周转20次了，传统服装是一年只能周转四次，这次我们尝试是否能够周转20次呢？所以新零售极大地释放了内部效应、行业效应，这才是好的新零售。
总结一下，用户体验拉起来，电子会员建起来，虚拟大店搭起来，供应链电商化通起来，四化通到，新零售建起来了。
我坚信新零售一定是在中国，全世界最早站起来的。我们对于新技术、新模式的渴望，中国消费者的挑剔，95后消费者的能力以及我们零售企业，我们企业家，无论是传统零售还是电商的，那种激情，那种拥抱技术的渴望，对模式创新的追求，如果全世界在电商化的时代，淘宝多少还是有点追寻亚马逊、Ebay开创的模式，中国在很多行业的新零售，相信用不了多久是可以引领全世界的。
商业的未来尽管没有生命的未来那么灿烂，但是你有生命活着的时候没有让你满意的商业，你也很无聊、很寂寞，很不满意。生命的未来很精彩，商业的未来同样很精彩，谢谢大家！
（来源：一财科技微信公众号）